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注：配圖為UCI設(shè)計(jì)公司作品

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1963年8月28日，數(shù)十萬(wàn)人在華盛頓游行。游行組織者努力將他們的共同意圖用語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。事實(shí)上，根本沒(méi)有計(jì)劃。沒(méi)有真正具體的目標(biāo)。 然而，在那一天，這些人中的每一個(gè)人都通過(guò)統(tǒng)一的、心照不宣的意圖走到了一起。幾乎沒(méi)有提升。(那是在定向臉書(shū)廣告出現(xiàn)之前的日子。)然而每個(gè)人都在那里。當(dāng)馬丁路德金對(duì)這些人講話時(shí)，他并沒(méi)有分解如何在美國(guó)推進(jìn)民權(quán)的逐步計(jì)劃。他幾乎沒(méi)有談到民權(quán)運(yùn)動(dòng)。 相反，他談到了正義和自由，談到了信仰和夢(mèng)想，談到了他們的意圖。 所有的想法都根植于意圖，不管是有意識(shí)的還是無(wú)意識(shí)的。 意圖驅(qū)動(dòng)行為。并且，意識(shí)到你的意圖可以讓你的內(nèi)容根植于你的意圖，確保更高的參與度，更高的轉(zhuǎn)化率和內(nèi)在的病毒式傳播。 但這種意圖的胡說(shuō)八道似乎非常抽象。 是的，在這一點(diǎn)上，你可能認(rèn)為意圖似乎有點(diǎn)模糊不清。那是因?yàn)樗恰?意圖不是由你使用的詞來(lái)定義的，而是由詞與詞之間的空間來(lái)定義的——這些詞組合在一起所代表的感覺(jué)。但是，雖然意圖無(wú)法定義，但如何發(fā)現(xiàn)、應(yīng)用和衡量意圖是可以定義的。 1.找到你的意圖 意圖營(yíng)銷(xiāo)的第一步是找到你的意圖。 這需要范式轉(zhuǎn)變。大多數(shù)人從問(wèn)自己他們?cè)谧鍪裁撮_(kāi)始。然而，那些鼓舞人心的人從問(wèn)自己為什么這樣做開(kāi)始。 西蒙西內(nèi)克提出了一個(gè)叫做黃金圈的意向模型。他指出，社會(huì)教導(dǎo)我們從外到內(nèi)做事情，從做什么到如何做，卻從來(lái)不知道為什么。我要做什么?

我需要付房租！怎么會(huì)?

我需要找份工作！為什么?

嗯……付房租?

這種循環(huán)推理創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)止境的反饋循環(huán)，阻止我們意識(shí)到我們困惑的為什么的意圖。 然而，通過(guò)解壓和呈現(xiàn)，噪音被過(guò)濾掉，信號(hào)通過(guò)。我們從內(nèi)到外回到我們自然的、潛在的狀態(tài)。為什么我是?

促進(jìn)相互聯(lián)系。我如何促進(jìn)互聯(lián)互通?

通過(guò)我的手藝。那包括什么?

這其實(shí)并不重要。 通過(guò)經(jīng)歷這種極移，讓具體的東西不確定，而不是抽象的為什么，我們可以從事無(wú)限的潛力。因?yàn)槲覀儾粫?huì)把自己局限于我們所定義的，我們可以把為什么表現(xiàn)為許多什么。 例子：生活方式公司——為了激勵(lì)和推動(dòng)行為，你的意圖不一定要以完全利他的形式表現(xiàn)出來(lái)。事實(shí)上，它服務(wù)于商業(yè)目的一樣好，如果不是更好。以臉書(shū)為例。 盡管它誕生的傳奇并不光彩，但它總能滿足我們與他人聯(lián)系的基本需求。這是它的意圖。這就是它的原因。促進(jìn)我們之間的聯(lián)系。(這在臭名昭著的"臉書(shū)就像椅子"視頻中有所探討。) 這種意圖引起了共鳴，非凡的增長(zhǎng)就是證明。臉書(shū)的活躍用戶在8年內(nèi)從100萬(wàn)增長(zhǎng)到10億。除了活躍用戶的數(shù)量，還有活動(dòng)的深度。驚人的7.28億用戶每天活躍，平均每次訪問(wèn)花費(fèi)20分鐘。這些習(xí)慣形成指標(biāo)證明，臉書(shū)顯然正在挖掘我們內(nèi)心深處的某些東西。 但它真的是一家誠(chéng)實(shí)的、有意向的公司嗎?

他們實(shí)際上是被他們內(nèi)在的"為什么"所激勵(lì)嗎?

看看聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克扎克伯格的意圖可能會(huì)有一些答案。扎克伯格將管理臉書(shū)視為一種長(zhǎng)期的、內(nèi)在的激情。自公司成立以來(lái)，他一直以令人瞠目結(jié)舌的堅(jiān)韌拒絕外在誘惑，為自己的原因辯護(hù)。 例如，臉書(shū)在建立收入來(lái)源方面一直很謹(jǐn)慎和有意識(shí)。換句話說(shuō)，它在引入付費(fèi)廣告和后來(lái)的移動(dòng)廣告方面進(jìn)展緩慢，以免削弱用戶體驗(yàn)或模糊產(chǎn)品的意義。 媒體公司收購(gòu)要約在2006年升溫。2007年，一些大型科技公司向扎克伯格尋求投資，但他拒絕了他們幾乎所有的提議。(2006年，維亞康姆出價(jià)7.5億美元。扎克伯格將要價(jià)提高到20億美元，他們猶豫了。當(dāng)年晚些時(shí)候，雅虎！出價(jià)10億美元，但扎克伯格對(duì)這筆交易失去了興趣。2007年，微軟和谷歌都曾接洽過(guò)。微軟以1.6%的股份收盤(pán)。) 對(duì)收購(gòu)的抵制和對(duì)投資要約的不情愿態(tài)度延伸到了首次公開(kāi)募股.扎克伯格盡可能地堅(jiān)持私有制，只是在公司股東達(dá)到500人時(shí)才提出申請(qǐng)。 如果扎克伯格（以及臉書(shū))受外在利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)，他早就套現(xiàn)了。臉書(shū)現(xiàn)在是一家價(jià)值數(shù)十億美元的公司，事后看來(lái)，很容易說(shuō)他顯然做出了正確的決定。

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